Internationales Management

• Kurzbeschreibung

  Da es heute kaum mehr Unternehmen gibt, die nicht international tätig sind, erscheint eine Begründung, warum man ein Buch zum internationalen Management verfasst, unnötig. Umgekehrt erfordert es aber schon gute Gründe, sich dabei auf sogenannte internationale Besonderheiten der Unternehmensführung zu beschränken, wenn diese nur einen Ausschnitt aus den Managementaufgaben darstellen. Da inzwischen jedoch viele (gute) Bücher zu Management oder Unternehmensführung vorliegen, muss man sich unseres Erachtens an dieser Stelle nicht zwingend mit allen – auch nicht typisch internationalen – Fragen der Unternehmensführung beschäftigen.

  Ein Buch zum (internationalen) Management setzt immer, soll es handlich bleiben, eine Auswahl voraus. Diese wurde hier in verschiedener Hinsicht getroffen. Zum einen betrachten wir ausschließlich die inzwischen als klassisch zu bezeichnenden Managementfunktionen Planung, Organisation, Personalbereitstellung, Personalführung und Controlling und blenden alle internationalen Aspekte aus, die in den Sachfunktionen (Produktion, Marketing, Finanzierung etc.) zweifellos auftreten. Zum anderen werden weder Überlegungen zur Institutionalisierung der Managementfunktionen angestellt noch rechtliche Aspekte oder Fragen der Rechnungslegung behandelt.

  Unser „Internationales Management“ ist als Lehr- und Handbuch konzipiert. Sowohl der grundlegende erste Teil als auch die Darstellung der fünf Managementfunktionen sollen knapp den „State of the Art“ wiedergeben und anhand der zahlreichen Literaturverweise eine vertiefte Auseinandersetzung mit einzelnen Fragestellungen ermöglichen. Die Teile sind – soweit möglich – in sich geschlossen, Verknüpfungen werden durch Querverweise hergestellt. Kurzzusammenfassungen und Inhaltsübersichten vor jedem Teil sollen den Zugang erleichtern, Kontrollfragen das Verständnis verbessern. Als Adressaten kommen neben Studierenden alle diejenigen in Betracht, die sich mit Fragen des internationalen Managements beschäftigen (müssen). Außerdem würden wir uns freuen, wenn Kollegen aus der Wissenschaft unser (Lehr-)Buch – gelegentlich – zur Hand nähmen.

  Hagen, im Juli 2001
  Ewald Scherm und Stefan Süß

• Inhalte

  Teil I: Grundlagen

  Zusammenfassung

  Mit der grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit erhöht sich die Komplexität, die es im Management dieser Unternehmen zu bewältigen gilt, beträchtlich. Man ist nicht nur mit unterschiedlichen Kulturen konfrontiert, sondern muss sich zudem mit einer veränderten Wettbewerbssituation auseinandersetzen. Auch internationale Organisationen gewinnen an Bedeutung. Daraus ergibt sich eine Vielzahl von Fragen, die im Rahmen des internationalen Managements auftreten und beantwortet werden müssen. Die theoretische Auseinandersetzung mit diesem Problemfeld hat volkswirtschaftlichen Ursprung. Im Mittelpunkt steht dabei die Form des Eintritts in einen ausländischen Markt. Vereinzelt wird auch der dynamische Aspekt der Internationalisierung betrachtet. Die jeweils als relevant angesehenen Einflussfaktoren sind zahlreich; Ge­staltungsaussagen für einzelne Unternehmen leiten sich (daher) nicht ab. Stärker unternehmensbezogene, strategische Ansätze haben entweder kontingenztheoretische oder ressourcenorientierte Orientierung und las­sen ebenfalls viele Fragen unbeantwortet.

  Grobgliederung

  1 Entwicklung der internationalen Unternehmenstätigkeit

  2 Internationale Unternehmen und internationales Management

  3 Wesentliche Rahmenbedingungen des internationalen Managements

  4 Theoretische Grundlagen internationaler Unternehmenstätigkeit

  5 Konzeptionelle Überlegungen

  Kontrollfragen

  Teil II: Planung

  Zusammenfassung

  Mit der Internationalisierung von Unternehmen weist die Planung keine grundsätzlichen Veränderungen auf. Jedoch gestaltet sich die strategische Analyse aufgrund der verschiedenen, mehr oder weniger fremden Umwelten wesentlich aufwändiger, und es kommt die spezifische Analyse ausländischer Märkte und Standorte hinzu. Strategien, die auf internationale Erfolgspotenziale ausgerichtet sind, lassen sich durch mehrere Dimensionen kennzeichnen, von denen keine – anders als es in den verschiedenen strategischen Ansätzen der Fall ist – in den Vordergrund gerückt werden darf. So müssen gleichzeitig Entscheidungen hinsichtlich der internationalen Orientierung, des Standardisierungsgrads, der Form und des Timing eines Markteintritts und der Konfiguration der Unternehmensaktivitäten, aber auch strategisch bedeutender Ressourcen und Fähigkeiten getroffen werden. Mit der Implementation (der Dimensionen) internationaler Strategien – einer zentralen Voraussetzung für ihren Erfolg – erfolgt der fließende Übergang von der Planung zu anderen Managementfunktionen.

  Grobgliederung

  1 Grundlagen der Planung

  2 Strategische Analyse in internationalen Unternehmen

  3 Strategiedimensionen internationaler Unternehmen

  4 Strategieformulierung in internationalen Unternehmen

  Kontrollfragen

  Teil III: Organisation

  Zusammenfassung

  Die Organisation internationaler Unternehmen lässt sich zunächst dadurch kennzeichnen, ob die grenzüberschreitenden Aktivitäten in einem Unternehmensbereich konzentriert oder mit den nationalen zusammengefasst werden (differenzierte vs. integrierte Strukturen). Darüber hinaus finden die bekannten Gliederungskriterien – Funktion und Objekt – einzeln oder kombiniert Anwendung. Empirische Untersuchungen weisen auf verschiedene Einflussfaktoren der Alternativenwahl hin, ohne dass daraus eindeutige Schlussfolgerungen gezogen werden könnten. Innerhalb des Rahmens, den die Organisationsstruktur steckt, muss die Koordination der arbeitsteiligen, dezentralen Aktivitäten stattfinden. In Abhängigkeit von den Strategiedimensionen und den Interdependenzen zwischen den Unternehmenseinheiten kann diese eher in hierarchischer Form erfolgen oder stärker auf Selbstabstimmung beruhen. In jüngerer Zeit werden mit dem Ziel erhöhter Flexibilität Netzwerkstrukturen oder virtuelle Formen propagiert, die aber nicht als generell überlegen angesehen werden dürfen.

  Grobgliederung

  1 Begriffliche Grundlagen

  2 Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen

  3 Koordination in internationalen Unternehmen

  4 Neuere Organisationsformen internationaler Unternehmen

  5 Zusammenfassung

  Kontrollfragen

  Teil IV: Personalbereitstellung

  Zusammenfassung

  Die Organisation internationaler Unternehmen lässt sich zunächst dadurch kennzeichnen, ob die grenzüberschreitenden Aktivitäten in einem Unternehmensbereich konzentriert oder mit den nationalen zusammengefasst werden (differenzierte vs. integrierte Strukturen). Darüber hinaus finden die bekannten Gliederungskriterien – Funktion und Objekt – einzeln oder kombiniert Anwendung. Empirische Untersuchungen weisen auf verschiedene Einflussfaktoren der Alternativenwahl hin, ohne dass daraus eindeutige Schlussfolgerungen gezogen werden könnten. Innerhalb des Rahmens, den die Organisationsstruktur steckt, muss die Koordination der arbeitsteiligen, dezentralen Aktivitäten stattfinden. In Abhängigkeit von den Strategiedimensionen und den Interdependenzen zwischen den Unternehmenseinheiten kann diese eher in hierarchischer Form erfolgen oder stärker auf Selbstabstimmung beruhen. In jüngerer Zeit werden mit dem Ziel erhöhter Flexibilität Netzwerkstrukturen oder virtuelle Formen propagiert, die aber nicht als generell überlegen angesehen werden dürfen.

  Grobgliederung

  1 Ziel, Aufgaben und Besonderheiten internationaler Personalbereitstellung

  2 Personalbeschaffung und -auswahl in internationalen Unternehmen

  3 Grenzüberschreitender Personaleinsatz

  4 Personalentwicklung in internationalen Unternehmen

  5 Arbeitsbeziehungen in internationalen Unternehmen

  6 Zusammenfassung

  Kontrollfragen

  Teil V: Personalführung

  Zusammenfassung

  In internationalen Unternehmen treten Führungssituationen auf, die Vorgesetzte aufgrund der räumlichen oder kulturellen Distanz vor erhebliche Schwierigkeiten stellen. Weder die bekannten Motivationstheorien noch die verschiedenen theoretischen Zugänge zu der Führung geben eine nennenswerte Hilfestellung für die Lösung dieser Schwierigkeiten. Überlegungen zur Gestaltung der Führung müssen sich deshalb darüber hinaus auf plausible Überlegungen und spärlich vorhandene empirische Erkenntnisse stützen. Betrachtet werden dabei Instrumente der strukturellen und der interaktionellen Führung. Diese müssen individuell und kulturell differenziert werden und mit dem jeweils verfolgten Internationalisierungsmodell kompatibel sein. Die daraus resultierenden individuellen Anforderungen sind hoch, und es kann ihnen nur mit einer entsprechenden Führungskräfteentwicklung Rechnung getragen werden.

  Grobgliederung

  1 Begriffliche Grundlagen

  2 Rahmenbedingungen und Situationen der Führung im internationalen Unternehmen

  3 Theoretische Perspektiven (internationaler) Personalführung

  4 Überlegungen zur Gestaltung internationaler Personalführung

  5 Anforderungen an internationale Führungskräfte

  6 Zusammenfassung

  Kontrollfragen

  Teil VI: Controlling

  Zusammenfassung

  Da Managemententscheidungen eine Selektion bedeuten und – gerade im internationalen Kontext – mit hoher Unsicherheit behaftet sind, ist eine Reflexion dieser im Rahmen des Controlling unbedingt erforderlich. Das muss vor dem Hintergrund des gesamten Zielsystems feedback-orientiert und feedforward-orientiert erfolgen, um Abweichungen nicht nur korrigieren, sondern auch antizipieren zu können. Außerdem sind Entscheidungsperspektiven zu hinterfragen, da diese gerade aufgrund der kulturellen Heterogenität nicht immer angemessen sein müssen. In der Bereitstellung der dafür notwendigen Informationen kommt die Unterstützungsfunktion Controlling zum Ausdruck. Sie hat angesichts des Auseinanderfallens von Entscheidung und Umsetzung und der damit verbundenen räumlichen und kulturellen Distanz im internationalen Unternehmen hohe Bedeutung, da die Überwindung der Barrieren des Wissenstransfer und das über die individuelle Ebene hinaus gehende Lernen zentrale Erfolgsvoraussetzungen darstellen.

  Grobgliederung

  1 Grundlagen des Controlling

  2 Rahmenbedingungen des internationalen Controlling

  3 Controlling als Funktion des internationalen Managements

  4 Controlling als Unterstützungsfunktion für das internationale Management

  5 Controlling und organisatorisches Lernen in internationalen Unternehmen

  Kontrollfragen

• Stimmen zum Buch

  Betriebsberater (BB), 57. Jg., Heft 2, 9. Januar 2002

  Das Werk gibt nicht nur einen Überblick über die theoretischen Grundlagen des internationalen Managements, sondern analysiert darauf aufbauend die klassischen Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung und Controlling vor dem Hintergrund des internationalen Handlungsfeldes. Die Fokussierung auf Managementfunktionen ermöglicht darüber hinaus, die Komplexität der Führung internationaler Unternehmen in der Darstellung auch didaktisch zu berücksichtigen.
  
  Sowohl der grundlegende erste Teil als auch die Darstellung der fünf Managementfunktionen sollen knapp den „State of the Art“ wiedergeben und anhand der zahlreichen Literaturverweise eine vertiefte Auseinandersetzung mit einzelnen Fragestellungen ermöglichen. Die Teile sind in sich geschlossen, Verknüpfungen werden durch Querverweise hergestellt.
  
  Verfasser unbekannt

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  controller magazin 6/2002

  Das Buch gefällt durch eine lesefreundliche Aufmachung: Zusammenfassungen, übersichtliche Gliederung, Abbildungen, Fettdruck, Kontrollfragen usw. Der Vermittlungsstil, der auf eine theoretische Fundierung gerichtet ist, vermag weitgehend auch Praktiker zu erreichen. Auf rund 50 Seiten erfolgen Darlegungen zum Controlling im internationalen Management und zu „andere Umwelt – anderes Controlling“. Dieser Teil vermittelt auf kompakte Weise die bislang nur eher am Rande behandelt Thematik. Er fordert aber auch Diskussion, wohl auch zu Maßnahmen und vermutlich bei manchem Leser hier und da auch zum Widerspruch heraus. Die Autoren machen u. a. auf die Problematik der starken Betonung monetär messbarer Aspekte und die damit verbundene verengte Sicht aufmerksam. Controlling der bisherigen Form, so Scherm und Süß, wird den Anforderungen der internationalen Unternehmenstätigkeit nicht gerecht. Beispielsweise ist von „Informationspathologie“ die Rede oder vom „inneren Modell“ eines Managers anstelle der objektiven Realität. Organisatorisches Lernen ohne Controlling ist nach den Worten der Verfasser nicht möglich, Controlling ohne organisatorisches Lernen nicht effizient. Das Buch bietet insofern eine grundlegende Wissensvermittlung aus einer funktionalen Perspektive als auch eine bereichernde problemorientierte Erörterung, die in der Controller-Community diskussionsbedürftig und insbesondere diskussionswürdig ist.
  
  Alfred Biel

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  ekz-Informationsdienst

  Das Lehr- und Handbuch stellt in einem 1. Teil die Grundlagen des internationalen Managements vor und beschreibt dann in 5 Teilen die Managementfunktionen Planung, Organisation, Personalbereitstellung, Personalführung und Controlling. Stets wird auf weiterführende Literatur verwiesen, die eine vertiefte Auseinandersetzung mit einzelnen Fragestellungen ermöglicht. Die Teile sind in sich geschlossen, Verknüpfungen werden durch Querverweise hergestellt. Kurzzusammenfassungen vor jedem Teil erleichtern den Zugang, Kontrollfragen verbessern das Verständnis. Für Studierende gemacht, sollte das Buch an Hochschulstandorten (…) angeboten werden.
  
  Joachim Weigelt

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  Amazon Kundenrezensionen

  Das Buch ist klar gegliedert und daher insbesondere als Nachschlagewerk sehr gut geeignet. Behandelt werden die Grundlagen des internationalen Managements sowie die fünf Managementfunktionen Planung, Organisation, Personalbereitstellung, Personalführung und Controlling. Die Ausführungen sind sehr verständlich geschrieben und durch Abbildungen ergänzt. Kontrollfragen erleichtern die Prüfungsvorbereitung. Das umfassende Literaturverzeichnis hat mir die Anfertigung einer Seminararbeit erleichtert. Insgesamt hebt sich das Buch positiv von anderen ab, die nicht so konzentriert und gut strukturiert sind. Aus Studentensicht kann ich es nur empfehlen, es hat das Zeug zu einem echten Klassiker
  
  Verfasser unbekannt

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  DEABB Online Info’s

  (…) Das müssen Sie kennen.
  
  Verfasser unbekannt

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• Korrekturservice

  Korrekturliste zum Buch

  Seite	Korrektur
  112	Falsch: R-Faktor Richtig: R-Factor
  336	Falsch: Anreizsysteme bestehen aus zwei Formen (vgl. Becker 1995, Sp. 40-43): Richtig: Anreizsysteme bestehen aus zwei Formen von Anreizen (vgl. Becker 1995, Sp. 40-43):
  360	Falsch: Abb. VI.1 - Personaleinsatz Richtig: Abb. VI.1 - Personalbereitstellung
  389	Falsch: ...die Informationen vergleichbar sein oder... Richtig: ...die Informationen vergleichbar seien oder...
  411	Falsch: Berndt, Ralph/Fantapie-Altobelli, ... Richtig: Berndt, Ralph/Fantapié-Altobelli, ...
  440	Ergänzung: Staehle, Wolfgang H. (1999): Management, 8. Aufl., München 1999