Unternehmensführung und -überwachung

  • Status: abgeschlossen
  • Seit dem 1. Januar 1999 ist die neue Insolvenzordnung in Kraft. Im Vergleich zur abgelaufenen Konkursordnung haben sich einige gravierende Veränderungen ergeben. In (1) werden die wesentlichen Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen neuem und altem Recht aufgezeigt. Dies geschieht vor dem Hintergrund der Skizzierung des Verfahrensablaufes im neuen Insolvenzrecht – von der Antragstellung bis zur Gläubigerbefriedigung. Ferner werden Parallelen zum US-amerikanischen Insolvenzrecht gezogen und auf die im Zusammenhang mit den zu erstellenden Insolvenzrechnungen erwachsenen betriebswirtschaftlichen Problemen aufmerksam gemacht.

    Vor dem Hintergrund der neuen Insolvenzordnung, die neben einer Steigerung der Verfahrenseröffnungsquote insbesondere die Stärkung der Gläubigerinteressen als oberste Zielsetzung verfolgt, rückt die schillernde Figur des Insolvenzverwalters immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses. In (2) wird erörtert, inwieweit sich die Stellung und die Aufgaben des Verwalters durch die neue Insolvenzordnung geändert haben und welchen Beitrag sie zur Stärkung der Gläubigerinteressen leisten können. Grundlage der Analyse sollen jedoch weniger die im juristischen Schrifttum bekannten Theorien wie z. B. Amts-, Vertreter- oder Organtheorie sein, sondern es soll mit dem Prinzipal-Agenten-Ansatz vordergründig eine ökonomische Perspektive gewählt werden.

    Ziel von (3) ist es, aus der Perspektive des Controllings zunächst die Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung der unternehmerischen Corporate Governance aufzuzeigen und daraus anschließend Konsequenzen für die tägliche Arbeit des Controllings zu ziehen und ggf. neue Aufgabenfelder für das Controlling abzuleiten. Dies geschieht exemplarisch anhand der Rechtsform einer Aktiengesellschaft auf Basis einer konflikttheoretischen Analyse.

    Fraud steht als Synonym für wirtschaftskriminelle Handlungen und ist in der Rechnungslegung sowohl nicht einfach zu erkennen als auch schwierig zu verhindern. Da kapitalmarktorientierte Kreditinstitute in der Regel einen hohen Anteil an komplexen Finanzinstrumenten in ihrer Bilanz aufweisen und für diese zum Teil erhebliche Wahlrechte bei den Ansatz- und Bewertungsvorschriften vorliegen, besteht gerade bei diesen Kreditinstituten die Gefahr von Fraud. Ziel von (4) ist daher die Prüfung, inwieweit Corporate Governance-Mechanismen Fraud in der Rechnungslegung kapitalmarktorientierter Kreditinstitute vermeiden helfen.

    Die Unternehmensnachfolge in mittelständischen Firmen geht häufig nicht wie selbstverständlich und ohne große Probleme vonstatten, sondern kann die handelnden Personen vor teilweise unüberwindbare Probleme stellen. Im schlimmsten Fall kann es dazu kommen, dass ein Unternehmen nicht an einen Nachfolger übergeben werden kann, sondern liquidiert oder sogar stillgelegt werden muss. Durch Befragung von 28 Übergebern und 34 Nachfolgern aus 51 mittelständischen Unternehmen wird in (5, 7) empirisch untersucht, welche Einflussfaktoren auf den Erfolg einer Unternehmensnachfolge wirken.

    Der Aufsichtsrat als notwendiges Organ einer Aktiengesellschaft hat gewisse Aufgaben und Pflichten zu erfüllen. Hierzu zählt vor allem die Überwachung des Vorstands. Pflichtverletzungen, Befangenheit sowie Interessenkonflikte durch den Aufsichtsrat führen dazu, dass regelmäßig die Anforderungen an den Aufsichtsrat im DCGK verschärft werden. Zu den betroffenen Anforderungen gehören auch die Ziffer 5.4 des DCGK behandelte Zusammensetzung und Vergütung des Aufsichtsrats. In (6) werden die Veränderungen der Ziffer 5.4 des DCGK zu der jeweiligen Vorgängerversion mithilfe eines intertextuellen Vergleichs aufgezeigt und die daraus resultierenden Konsequenzen für den Aufsichtsrat und eine angemessene Unternehmensführung analysiert.

    Prognostiziert wird, dass aufgrund der immer älter werdenden Gesellschaft die Zahl qualifizierter Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in Deutschland weiter abnehmen wird. In (8) wird diskutiert, ob Start-ups dem deutschen Mittelstand bei der Akquise von qualifizierten Mitarbeitenden dabei den Rang ablaufen könnten und wie mittelständische Unternehmen ihre Attraktivität als Arbeitgeberinnen steigern können.

    Obgleich die digitale Transformation bereits in viele unternehmerische Fachbereiche Einzug gehalten hat, befinden sich häufig Personalabteilungen und deren strategische Ausrichtung nicht im Fokus der Modernisierungsbemühungen. Vor diesem Hintergrund wurden im Rahmen einer empirischen Erhebung in (9) die Unternehmenspublikationen der DAX 30-Unternehmen im Hinblick auf deren fortgeschrittene Digitalisierung im Personalmanagement untersucht. Dabei zeigt sich, dass die deutschen Großkonzerne insgesamt keine Vorreiterrolle in Sachen „Personalarbeit 4.0“ einnehmen. Darüber hinaus wird ein Vergleich der mit der digitalen Transformation im Personalbereich verbundenen Chancen und Risiken in Großunternehmen mit mittelständischen Unternehmen gezogen.

  • [01] Littkemann, J./Möhlmann, T.: Verfahrensablauf und Berichterstattung im neuen Insolvenzrecht, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 28 (1999), S. 648-653.

    • [02] Littkemann, J./Madrian, J. P.: Die Rolle des Insolvenzverwalters aus der Perspektive des Prinzipal-Agenten-Ansatzes, in: Beck, M./Möhlmann, T. (Hrsg.): Erfolgreich Sanieren in der Insolvenz – Erste Erfahrungsberichte, Herne/Berlin 2000, S. 73-107.
    • [03] Littkemann, J./Derfuß, K.: Corporate Governance-Gestaltung mithilfe des Controllings? Eine konflikttheoretische Analyse, in: Wall, F./Schröder, R. W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value – Neue Anforderungen, Konzepte und Instrumente, München 2009, S. 61-80.
    • [04] Schneider, B. /Reinbacher, P. /Derfuß, K.: Fraud in der Rechnungslegung kapitalmarktorientierter Banken – Möglichkeiten und Grenzen der Vermeidung durch Corporate-Governance-Mechanismen, in: Zeitschrift für Corporate Governance, Jg. 7 (2012), S. 234-240.
    • [05] Reinbacher, P.: Unternehmensnachfolge im deutschen Mittelstand – Eine empirische Analyse, Norderstedt 2014.
    • [06] Reinbacher, P./Shalchi, S./Felber, E.: Die Entwicklung der Zusammensetzung und Vergütung des Aufsichtsrats im DCGK – Auswirkungen der Veränderungen von Ziffer 5.4 DCGK, in: Zeitschrift für Corporate Governance, Jg. 10 (2015), S. 177-182.
    • [07] Littkemann, J./Reinbacher, P./Derfuß, K.: Nachfolgeplanung mittelständischer Un-ternehmen: Eine empirische Analyse, in: zfo – Zeitschrift Führung + Organisation, Jg. 85 (2016), S. 404-414.
    • [08] Geyer, C./Unfried, T.: Laufen Start-ups dem deutschen Mittelstand den Rang ab?, in: Human Resources Manager (online), Juni 2019.
    • [09] Klein, T./Geyer, C.: Digitale HRM-Transformation: Was kann der Mittelstand von Großunternehmen lernen – und was besser nicht?, in HR Performance, Heft 5 (2019), S. 10-13.
Lehrstuhl UrC | 20.01.2020