Projekt- und Innovationscontrolling

  • Status: abgeschlossen
  • Unbestritten ist in der Betriebswirtschaftslehre die Notwendigkeit der Planung und Kontrolle innovativer Prozesse. So wird einem innovierenden Unternehmen eine Fülle von Instrumenten zur Steuerung des Innovationsprozesses bereitgestellt. Im Mittelpunkt steht dabei der fortwährende Versuch der Projektevaluierung, damit das Unternehmen in jeder Innovationsphase in der Lage ist, zu entscheiden, ob das Projekt fortgeführt werden kann oder abgebrochen werden muss. Allerdings wird das Unternehmen bei seiner Entscheidung, ein oder sogar mehrere relevante Verfahren zur Steuerung des Innovationsprozesses auszuwählen, weitestgehend allein gelassen. In (1) und (4) wird theoretisch geprüft, ob die Abrechnung von Innovationen eine Aufgabe für das Rechnungswesen sein kann. Als Ergebnis der Analyse ergibt sich, dass sich das traditionelle Rechnungswesen in ein investitionsorientiert aufgebautes Rechnungswesen wandeln muss, um Innovationen problemadäquat abbilden und abrechnen zu können.

    In einer groß angelegten empirischen Untersuchung wurde geprüft, welche Faktoren für ein erfolgreiches Innovationscontrolling maßgebend sind (3). Die Befunde beruhen auf einer schriftlichen Befragung von Projektleitern und Leitern des Rechnungswesens aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, die sich um den Innovationspreis der deutschen Wirtschaft beworben haben. Als wichtigste Ergebnisse lassen sich festhalten (2, 5, 6): Der Begriff „Innovation“ führt im Rechnungswesen immer noch ein Schattendasein. Die Abrechnung im Innovationsfall unterscheidet sich unwesentlich von der Abrechnung im Routinefall. Auf die speziellen Gegebenheiten der Innovation wird zumeist nur unzureichend im betrieblichen Abrechnungssystem eingegangen. Der unterschiedliche Aufbau von Innovationsabrechnungen lässt sich vornehmlich darauf zurückführen, welche Form der Arbeitsteilung zwischen den an der Steuerung des Innovationsprozesses beteiligten Gruppen vorliegt. Die Innovationsabrechnung dient zur Koordination der Innovationstätigkeiten. Sie trägt dazu bei, die mit der Innovation verbundenen wirtschaftlichen Zielsetzungen zu erreichen. Es empfiehlt sich, in den internen Abrechnungen die Innovation wie eine Investition zu behandeln. Durch die bewusste Zusammenarbeit zwischen Projektmanagement und Rechnungswesen lässt sich der wirtschaftliche Innovationserfolg steigern.

    Auf Basis der vorhergehenden empirischen Untersuchung wurden in einer umfassenden theoretischen Analyse den Unternehmen Lösungsmöglichkeiten für eine wirkungsvollere Gestaltung ihres Innovationscontrollings aufgezeigt. Ziel ist es dabei, die theoretischen Erkenntnisse in die Praxis zu übertragen und fundierte Handlungsempfehlungen abzuleiten. Im Einzelnen wird der Begriff des Innovationscontrollings ausführlich abgegrenzt (7, 8, 20, 30), werden die Instrumente des Projektmanagements und -controllings vorgestellt (9) sowie die Zielbildung bei Innovationsprojekten (10), die Zusammenstellung des Innovationsprojektteams (11), die Einbindung externer Berater in Innovationsprojekte (12), das Innovationsprojektcontrolling durch Informationssysteme (13), die Probleme der Erfolgsevaluierung von Innovationsprojekten (14, 15) und das Risikomanagement bei Innovationsprojekten (16) ausführlich diskutiert.

    Die Auswahl von Instrumenten zum Innovationscontrolling hängt nicht zuletzt vom Neuigkeitsgrad des zu steuernden Innovationsvorhabens ab. In (17) werden vor dem Hintergrund der Differenzierung zwischen radikalen und inkrementalen Innovationen einige Hilfestellungen zur Instrumentenauswahl gegeben.

    In (18, 26, 28) wurden Erfolgsfaktoren der Bewertung von Projekten der Informationstechnologie (IT) für die Finanzdienstleistungsbranche eingehend untersucht. Anhand der dualen Befragung von Projektleitern und Projektcontrollern aus mehreren Finanzdienstleistungsunternehmen wurde in einer umfangreichen empirischen Erhebung eine Fülle von beachtenswerten Befunden geliefert, wobei insbesondere die unterschiedlichen Ansichten der befragten Projektleiter und Projektcontroller im Bewertungsprozess herausgearbeitet wurden. Auf Basis der Ergebnisse werden Ansatzpunkte für die weitere Forschung aufgezeigt und abschließend mögliche Gestaltungsansätze für die Unternehmenspraxis entwickelt.

    In (19, 27) wurde sich umfassend der erfolgreichen Gestaltung des Projektcontrollings von Offshore-Projekten aus der Informationstechnologie (IT) gewidmet. Anhand der schriftlichen Befragung von Projektleitern eines international tätigen IT-Dienstleisters mit Sitz in Deutschland, welcher erstmalig eine umfassende Offshore-Strategie – insbesondere die Auslagerung von IT-Dienstleistungen im Softwarebereich nach Indien und Russland – umgesetzt hatte, ließen sich die beiden folgenden Befunde gewinnen: (a) Als stärkster Einfluss auf den ökonomischen Projekterfolg ist der technische Projekterfolg zu nennen. Wird die Projektaufgabe hinsichtlich aller Anforderungen erfüllt, so trägt dies wesentlich zum ökonomischen Projekterfolg bei. Daneben hat auch ein effizientes Projektcontrolling einen positiven Einfluss auf den ökonomischen Projekterfolg. Negativ wird der ökonomische Erfolg durch die anfallenden Transaktionskosten beeinflusst. Keinen direkten Einfluss nehmen die für den Projektleiter geschaffenen Anreize. Dagegen übt ein effektives Controlling einen stark positiven Einfluss auf den ökonomischen Erfolg aus. (b) Der technische Projekterfolg wird wesentlich durch die Unsicherheit der Projektaufgabe negativ beeinflusst. Einen positiven Einfluss üben hingegen geschaffene Anreize für den Projektleiter sowie ein effektives Projektcontrolling aus.

    In (21, 22) werden mögliche Erfolgsfaktoren der erstmaligen Einführung von Controllinginstrumenten in den Betriebsbereich eines Unternehmens aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter untersucht. Dabei wird sich auf die erfolgreiche Gestaltung von Controllingprozessen in mehreren Abteilungen eines Kreditinstituts mit Hilfe von aus der klassischen Balanced Scorecard abgeleiteten sog. Abteilungs-Scorecards konzentriert. Anhand der Befragung von 164 Mitarbeitern werden die aus den theoretischen Ansätzen abgeleiteten Hypothesen empirisch getestet. Als ein zentraler Befund der Analyse lässt sich festhalten, dass die befragten Mitarbeiter die für sie neuartigen Abteilungs-Scorecards um so eher akzeptieren, je länger sie in dem Kreditinstitut beschäftigt sind, je weniger sie im Kundenkontakt stehen, je größer ihre Abteilung ist und je höher sie in der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind.

    Die Evaluation von Innovationen im Dienstleistungsbereich ist mit einer Vielzahl von Mess- und Bewertungsproblemen verbunden. Daher wird in (23, 29) ein Rahmenkonzept entwickelt, anhand dessen eine systematische Evaluation von Dienstleistungsinnovationen vollzogen werden kann. Das Konzept basiert auf folgenden Elementen: Festlegung der Evaluationsziele, Bestimmung des Evaluationsobjekts, Auswahl der Evaluationsadressaten, Planung des Evaluationsumfangs, Festlegung der Evaluationsziele, Bestimmung der Evaluationskriterien und -instrumente sowie organisatorische Einbettung der Evaluation.

    Spielfilmproduktionen stellen wirtschaftlich chancenreiche, aber auch gleichzeitig hochriskante und komplexe Projekte dar. In (24) wird ein konzeptioneller Bezugsrahmen für die Planung eines Kinofilmprojekts aus Sicht des Filmherstellers erarbeitet. Darüber hinaus wird unter Anwendung dieses Bezugsrahmens der Planungsprozess eines Filmprojekts dargestellt. Hierbei werden ausgewählte Entscheidungsfelder des Projektcontrollings aufgezeigt, die sich in Abhängigkeit von den möglichen Ausprägungen des Innovationsgrades eines Filmprojekts ergeben.

    Die steigenden Ausgaben für die Informationstechnologie (IT) und die zunehmende Frage nach dem Nutzen solcher Investitionen zwingen Unternehmen verstärkt dazu, die Vorteilhaftigkeit von Investitionen in die IT zu beurteilen. Dies stellt die Unternehmen jedoch vor eine besondere Herausforderung. Zum einen gibt es zahlreiche Verfahren zur Beurteilung von Investitionen in die IT, was die Verfahrensauswahl schwierig macht. Zum anderen sollte der Verfahrenseinsatz idealerweise situationsspezifisch erfolgen, was Wissen über die Wirkungen zwischen dem relevanten Kontext und den Verfahren voraussetzt. In (25) wird ein Instrumentarium entwickelt, mit dessen Hilfe eine rationale situationsspezifische Verfahrensauswahl auf praxisnahe Weise ermöglicht wird.

    Eine wichtige Maßnahme zur Ergebnissteigerung des Projektportfolios ist der Transfer von Synergien zwischen (innovativen) Projekten. Allerdings gelingt dies in der Praxis zumeist nur selten. In (31, 32) wurde daher anhand der Befragung von 122 Projektleitern aus einem Unternehmen der Automobilzulieferindustrie untersucht, welche Widerstände (sog. Barrieren) gegen den Synergie-Transfer existieren. Aufbauend auf den Ergebnissen werden in (33) Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für das Controlling abgeleitet.

    Für viele Unternehmen ist die nachträgliche Projektbetrachtung nur Selbstzweck und gewonnene Erkenntnisse werden selten zur Verbesserung zukünftiger Projekte genutzt. In (34) wurde der Frage nachgegangen, wie eine systematische Ex-Post-Betrachtung insbesondere innovativer Projekte zielgerichtet durchgeführt werden kann. Dabei werden die Gestaltung sowie die mit einer Ex-Post-Betrachtung verbundenen Vor- und Nachteile ausführlich erläutert. Im Anschluss werden praktische Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für eine strukturierte Ex-Post-Betrachtung von Innovationsprojekten gegeben.

    • [01] Littkemann, J.: Innovationsabrechnung durch ein investitionsorientiertes Rechnungswesen, in: Betriebs-Berater, Jg. 51 (1996), S. 1927-1933.
    • [02] Littkemann, J.: Erfolgreiches Innovationscontrolling – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 67 (1997), S. 1309-1331.
    • [03] Littkemann, J.: Innovationen und Rechnungswesen, Schriftenreihe „Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation“, Bd. 22, hrsg. v. K. Brockhoff, Wiesbaden 1997.
    • [04] Littkemann, J.: Die Innovationsabrechnung als Zweck des Rechnungswesens? Eine Analyse zur abrechnungstechnischen Behandlung von Innovationen im externen und internen Rechnungswesen, in: Der Betrieb, Jg. 51 (1998), S. 1973-1979.
    • [05] Littkemann, J.: Einflußfaktoren der Erstellung von Innovationsabrechnungen, in: Kostenrechnungspraxis, Jg. 42 (1998), S. 203-211.
    • [06] Littkemann, J.: Die Behandlung von Innovationen im Rechnungswesen von Industrieunternehmen – Eine empirische Untersuchung, in: Deutsches Steuerrecht, Jg. 38 (2000), S. 440-444.
    • [07] Littkemann, J.: Innovationscontrolling, in: Albers, S./Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement, Wiesbaden 2005, S. 585-602.
    • [08] Littkemann, J.: Einführung in das Innovationscontrolling, in: Littkemann, J. (Hrsg.): Innovationscontrolling, München 2005, S. 3-55.
    • [09] Keim, G./Littkemann, J.: Methoden des Projektmanagements und -controlling, in: Littkemann, J. (Hrsg.): Innovationscontrolling, München 2005, S. 57-151.
    • [10] Derfuß, K./Littkemann, J.: Zielbildung bei Innovationsprojekten, in: Littkemann, J. (Hrsg.): Innovationscontrolling, München 2005, S. 155-177.
    • [11] Fietz, A./Littkemann, J.: Zusammenstellung des Innovationsprojektteams, in: Littkemann, J. (Hrsg.): Innovationscontrolling, München 2005, S. 179-199.
    • [12] Schulte, K./Littkemann, J.: Einbindung externer Berater in Innovationsprojekte, in: Littkemann, J. (Hrsg.): Innovationscontrolling, München 2005, S. 201-223.
    • [13] Eisenberg, D./Littkemann, J.: Innovationsprojektcontrolling durch Informationssysteme, in: Littkemann, J. (Hrsg.): Innovationscontrolling, München 2005, S. 227-251.
    • [14] Holtrup, M./Littkemann, J.: Probleme der Erfolgsevaluierung von Innovationsprojekten, in: Littkemann, J. (Hrsg.): Innovationscontrolling, München 2005, S. 253-284.
    • [15] Littkemann, J./Lehmann, U./Holtrup, M.: Erfolgsmessung und -bewertung von Innovationsprojekten – Typische Probleme und mögliche Lösungsansätze, in: Unternehmensbewertung + Management, Heft 5 (2005), S. 145-150.
    • [16] Wolff, C./Holtrup, M.: Risikomanagement bei Innovationsprojekten, in: Littkemann, J. (Hrsg.): Innovationscontrolling, München 2005, S. 253-284.
    • [17] Littkemann, J.: Der Innovationsgrad als Determinante des Controllings innovativer Projekte, in: Gleich, R./Rauen, H./Russo, P./Wittenstein, M. (Hrsg.): Innovationsmanagement in der Investitionsgüterindustrie treffsicher vorantreiben – Konzepte und Lösungen, VDMA-Band, Frankfurt am Main 2006, S. 242-259.
    • [18] Besse, D.: Die Bewertung von IT-Projekten – Eine empirische Analyse anhand der Finanzdienstleistungsbranche, Norderstedt 2008.
    • [19] Gorius, C.: Der Erfolg von IT-Offshore-Projekten – Eine empirische Untersuchung zur Gestaltung und Einfluss des Projektcontrollings auf den Erfolg von IT-Offshore-Projekten, Norderstedt 2008.
    • [20] Littkemann, J./Fronholt, T.: Controlling innovativer Projekte, in: Fisch, J. H./Roß, J.-M. (Hrsg.): Fallstudien zum Innovationsmanagement – Methodengestützte Lösung von Problemen aus der Unternehmenspraxis, Wiesbaden 2009, S. 431-450.
    • [21] Sommer, A.: Controllinginstrumente als Prozessinnovationen in Kreditinstituten – Eine empirische Untersuchung zur Gestaltung von Controllinginstrumenten und den Einfluss auf den Erfolg von Prozessinnovationen in Kreditinstituten, Norderstedt 2009.
    • [22] Littkemann, J./Sommer, A.: Prozesse promoten, in: Bankinformation – Das Fachmagazin der Volksbanken Raiffeisenbanken, September 2008, S. 66-69.
    • [23] Holtrup, M.: Evaluation von Innovationen im Dienstleistungsbereich – Konzeptionsansatz zur Planung, Durchführung und Gestaltung, Norderstedt 2009.
    • [24] Fietz, A.: Planung von Spielfilmproduktionen aus Sicht des Projektcontrollings – Eine theoretische Betrachtung unter besonderer Berücksichtigung des Innovationsgrades, Norderstedt 2010.
    • [25] Eisenberg, D.: Bewertung von IT-Investitionen – Ein multidimensionaler Ansatz für die situationsspezifische Auswahl eines Verfahrens zur Bewertung von Investitionen in die Informationstechnologie, Norderstedt 2010.
    • [26] Besse, D./Hahn, T./Derfuß, K./Littkemann, J.: Bewertung von IT-Projekten in der Finanzdienstleistungsbranche, in: Zeitschrift für Controlling, Jg. 22 (2010), S. 290-298.
    • [27] Littkemann, J./Derfuß, K./Gorius, C.: Controlling innovativer Projekte – Eine empirische Analyse am Beispiel des IT-Offshore-Outsourcings, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Jg. 62 (2010), S. 603-619.
    • [28] Littkemann, J./Derfuß, K./Reinbacher, P./Besse, D.: Einsatz von Bewertungsverfahren im IT-Projektcontrolling – Eine Analyse für die Finanzdienstleistungsbranche, in: Zeitschrift für Controlling & Management, Jg. 55 (2011), S. 252-261.
    • [29] Littkemann, J./Holtrup, M.: Evaluation von Dienstleistungsinnovationen – Entwicklung eines Rahmenkonzepts für die praktische Gestaltung, in: Zeitschrift für Controlling & Management, Jg. 55 (2011), S. 350-360.
    • [30] Littkemann, J./Derfuß, K.: Innovationscontrolling, in: Albers, S./Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden 2011, S. 573-592.
    • [31] Fronholt, T.: Intendiertes Transferverhalten von Projektmanagern zur Synergie-Realisierung – Eine empirische Analyse, Norderstedt 2012.
    • [32] Littkemann, J./Derfuß, K./Fronholt, T.: Widerstände von Projektleitern gegen den Synergie-Transfer – Eine empirische Analyse, in: Zeitschrift für Controlling, Jg. 26 (2014), S. 54-59.
    • [33] Littkemann, J./Derfuß, K./Fronholt, T.: Überwindung von Widerständen seitens der Projektleiter gegen den Synergie-Transfer – Eine empirische Analyse geeigneter Controllinginstrumente, in: Schultz, C./Hölzle, K. (Hrsg.): Motoren der Innovation – Zukunftsperspektiven der Innovationsforschung, Festschrift für Hans Georg Gemünden, Wiesbaden 2014, S. 133-148.
    • [34] Littkemann, J./Hahn, T./Tiede, S.: Die Ex-Post-Betrachtung innovativer Projekte, in: Akademie, Jg. 59 (2014), S. 41-45 (Teil I), und Jg. 59 (2014), S. 71-73 (Teil II).
Lehrstuhl UrC | 20.01.2020