Organisation des Controllings

  • Status: abgeschlossen
  • In der deutschen Betriebswirtschaftslehre wird verhaltensbezogenen Aspekten bei der Organisation und der Gestaltung unternehmensinterner Abrechnungssysteme noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. In (1, 2, 8) werden die theoretische Basis und der Stand der empirischen Forschung des aus dem angelsächsischen Sprachraum stammenden Kontingenzansatzes des Behavioral Accounting ausgewertet. Die Analyse macht deutlich, dass über die Auswahl bestimmter Abrechnungsverfahren des Rechnungswesens hinaus die beteiligten und betroffenen Akteure und die Art der Informationsbeschaffung und -auswertung als relevante Gestaltungsparameter zu berücksichtigen sind. Zudem zeigt sich, dass die Gestaltung eines Abrechnungssystems im Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg steht.

    Die Berücksichtigung verhaltensbezogener Aspekte bei der Organisationsgestaltung steht zudem in (4) im Vordergrund. Es werden die Wirkungen interner Kontrollsysteme auf das Verhalten der am unternehmerischen Überwachungsprozess Beteiligten erörtert und organisatorische Maßnahmen zum Aufbau eines Kontrollsystems dargestellt. Bei der Implementation eines Kontrollsystems ist zu bedenken, dass Kontrolle nicht um ihrer selbst Willen durchgeführt werden sollte. Vorrangiges Ziel der Kontrolle ist es, die Organisationsmitglieder zu beabsichtigten Verhaltensänderungen zu veranlassen. Kontrolle sollte nicht nur dazu dienen, Schwachstellen aufzuzeigen. Speziell bei der Kontrolle von Change Management-Prozessen sind im Gegensatz zur täglichen Kontrolle von Routineprozessen deutlich veränderte Kontrollkonzepte zu verfolgen (7). Dies gilt u. a. für das Verhältnis von Ergebnis- zu Verfahrenskontrolle sowie von Eigen- zu Fremdkontrolle.

    Die Literatur zum Projektmanagement ist umfangreich und vielfältig. Im Vordergrund steht dabei insbesondere die Erörterung technischer Problembereiche. Betriebswirtschaftliche Problemfelder verbleiben zumeist im Hintergrund. In (3, 6) geht es um die Fragestellung, wie man durch ein erfolgreiches Projektcontrolling technische und ökonomische Zielsetzungen miteinander verbinden kann. Dabei zeigt sich, dass ein Projekt nur dann zielorientiert gesteuert werden kann, wenn es im betrieblichen Rechnungswesen als Investition erfasst und abgerechnet wird.

    Die Organisation des Innovationscontrollings ist ein maßgebender Faktor für den Innovationserfolg. In (5) wird sich daher der Frage zugewandt, welche Handlungsspielräume dem Projektteam zur Steuerung von Innovationsvorhaben eingeräumt werden sollten. Dabei zeigt sich, dass der optimale Grad an Selbstcontrolling, der weder die Kreativität und Motivation des Projektteams zu stark einschränkt noch zu übermäßigen Wirtschaftlichkeitsverlusten führt, von zahlreichen personen-, projekt- und systembezogenen Faktoren abhängig ist.

    Im Mittelpunkt von (9, 10) steht die umfassende Untersuchung der Beteiligung der betroffenen Manager in den Prozess der Erstellung von Budgets (partizipative Budgetierung) und die Budgetkontrolle mit der daran anknüpfenden Nutzung von Kontrollinformationen zur Beurteilung der Leistungen der betroffenen Manager (Reliance on Accounting Performance Measures: RAPM). Anhand einer Meta-analytischen Vorgehensweise auf Basis von über 130 internationalen Studien werden zahlreiche, in diesem Zusammenhang stehende Problemfelder aus der individuellen Perspektive der Betroffenen untersucht. Konkret wird sich dabei der Beantwortung der folgenden Forschungsfragen gewidmet: Erarbeitung eines theoretischen Bezugsrahmens zur Systematisierung und Strukturierung der bisherigen Forschung, die Meta-analytische Integration der bivariaten Befunde vorliegender Arbeiten zu partizipativer Budgetierung und RAPM, Überprüfung möglicher heterogener Beziehungen zwischen den untersuchten Variablen auf moderierende Einflüsse aufgrund des gewählten Studiendesigns sowie die Gegenüberstellung der Meta-analytischen Ergebnisse dem vorab aufgestellten theoretischen Bezugsrahmen. In (11, 14) wird der Bezugsrahmen um die Meta-analytische Untersuchung spezifischer unternehmens-, situations- und personenbezogener Kontextfaktoren erweitert, wobei eine Vielzahl der in den letzten Jahren entstandenen Einzelstudien eingearbeitet worden ist.

    Zudem sind Kommunen seit jeher vielfältigen Risiken ausgesetzt. Hierauf haben sie in der Vergangenheit reagiert und Lösungen zum Umgang mit einzelnen Risiken gefunden. So dürften die meisten Kommunen interne Anweisungen zur Aufnahme von Spenden, zum Umgang mit vertraulichen Daten oder zur Handhabung der IT haben. Problematisch ist aber, dass ohne eine systematische Herangehensweise viele Risiken gar nicht erkannt werden, sodass nur noch auf deren teilweise gravierende Folgen für die Organisation oder Liquidität einer Kommune reagiert werden kann. Erst bei der Identifikation aller Risiken ist eine umfassende Risikobewertung, -steuerung und -überwachung möglich. In (12) werden Gestaltungsempfehlungen für ein derartig aufgebautes, kommunales Risikomanagement gegeben.

    Um den Status Quo des Risikomanagements in den kommunalen Kernverwaltungen zu erfassen, wurden aufbauend auf (12) alle 295 Landkreise der 13 Flächenländer Deutschlands schriftlich befragt. Mit einer Rücklaufquote von ca. 35 % bzw. 104 Fragebögen aus allen 13 Bundesländern sind die Ergebnisse für die deutschen Landkreise durchaus als repräsentativ zu bezeichnen. Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse wird in (13) beschrieben, wie sich das aus der Privatwirtschaft stammende Risikomanagement auf kommunale Verwaltungen übertragen lässt. Dabei liegt der Fokus v. a. auf der Gestaltung des Risikomanagementprozesses.

    Die Bedeutung des Finanzcontrollings ist im Zuge der Finanzmarktkrise gestiegen. Das Finanzcontrolling wird aber selten als eigene Abteilung implementiert, sondern häufig dem Finanz-(Treasury)- oder dem Controllingbereich angeschlossen. Gerade vor dem Hintergrund der unternehmensweiten Relevanz der Finanz- und Liquiditätssteuerung ist die Koordination der Finanzcontrollingprozesse sehr bedeutend. In (15) wird im Rahmen einer empirischen Erhebung anhand der Befragung von 74 Finanzcontrollern analysiert, wie sich die Unternehmenspraxis den Gestaltungsanforderungen stellt. Abweichend zu der Mehrheit der organisationstheoretisch geprägten Studien des Controllingbereiches wird dabei der auf Effizienzbestrebungen ausgerichtete klassische Kontingenzansatz lediglich als Grundgerüst verwendet. Im Mittelpunkt steht hier insbesondere die Untersuchung institutioneller, kultureller und sozialer Einflüsse, die auf die Gestaltung des Finanzcontrollings von Unternehmen aus dem nicht-finanziellen Sektor wirken (16).

    Vor dem Hintergrund von Überlegungen aus dem Dienstleistungsmanagement und dem -marketing werden mit Hilfe eines Meta-analytischen Ansatzes in (17) die empirische Forschung zur Service-Profit Chain integriert und so ein erster vollständiger, großzahliger Test dieses Modells durchgeführt. Dadurch werden Widersprüche in der Literatur aufgelöst oder durch die Berücksichtigung wesentlicher Merkmale von Dienstleistungen (bspw. Integration des externen Faktors und Intangibilität der Leistung) erklärt. Zudem wird das Modell des Service-Profit Chains um weitere Pfade erweitert, um konzeptionelle Lücken zu schließen. Ferner erfährt die Prüfung der Einflüsse des Personalmanagements im Modell besondere Berücksichtigung (18).

    • [01] Littkemann, J.: Kontingenzansatz des Behavioral Accounting, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 57 (1997), S. 861-864.
    • [02] Littkemann, J.: Erfolgreiche Gestaltung unternehmensinterner Abrechnungssysteme, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 58 (1998), S. 119-120. Zugleich erschienen in: Manuskripte aus den Instituten für Betriebswirtschaftslehre der Universität Kiel, Nr. 436, Kiel 1997.
    • [03] Littkemann, J.: Projektmanagement und Projektcontrolling – Gestaltungsansätze in der Praxis, in: Zeitschrift Führung + Organisation, Jg. 67 (1998), S. 68-73.
    • [04] Schewe, G./Littkemann, J./Beckemeier, P. O.: Interne Kontrollsysteme – Verhaltenswirkungen und organisatorische Gestaltung, in: Das Wirtschaftsstudium, Jg. 28 (1999), S. 1483-1488. Zugleich erschienen in: Arbeitspapiere des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Organisation, Personal und Innovation der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, Nr. 2, Münster 1999.
    • [05] Littkemann, J./Lewerenz, S.: Organisation des Innovationscontrolling – Eröffnung und Begrenzung von Handlungsspielräumen für das Projektteam, in: io management, Heft 11 (2000), S. 20-30.
    • [06] Littkemann, J.: Successful Control of Innovative Projects: An Empirical Study, in: Khalil, T. M./Lefebvre, L. A./Mason, R. M. (Hrsg.): Management of Technology: The Key to Prosperity in the Third Millenium, Amsterdam et al. 2001, S. 417-426. Zugleich erschienen in: Arbeitspapiere des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Organisation, Personal und Innovation der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, Nr. 6, Münster 2000.
    • [07] Schewe, G./Littkemann, J./Schröter, G.: Kontrolle in Change Management-Prozessen – Mehr als nur Kontrollroutine, in: Bensberg, F./vom Brocke, J./Schultz, M. B. (Hrsg.): Trendberichte zum Controlling, Festschrift für Heinz Lothar Grob, Heidelberg 2004, S. 111-127.
    • [08] Littkemann, J./Derfuß, K.: Gestaltung von Controllingsystemen – Empirische Ergebnisse des Kontingenzansatzes des Behavioral Accounting, in: Scherm, E./Pietsch, G. (Hrsg.): Controlling – Theorien und Konzeptionen, München 2004, S. 691-708.
    • [09] Derfuß, K.: The Relationship of Budgetary Participation and Reliance on Accounting Performance Measures with Individual-Level Consequent Variables – A Meta-Analysis, in: European Accounting Review, Vol. 18 (2009), S. 203-239.
    • [10] Derfuß, K.: Voraussetzungen und Wirkungen der Budgetierung – Eine Meta-Analyse der verhaltenswissenschaftlichen Forschung, Norderstedt 2010.
    • [11] Derfuß, K.: Relating Context Variables to Participating Budgeting and Evaluative Use of Performance Measures – A Meta-Analysis, in: Abacus, Vol. 51 (2015), S. 238-278.
    • [12] Körner, S./Derfuß, K./Lenz, F.: Risikomanagement in Kommunen – Status Quo und Gestaltungsempfehlungen, in: Der Gemeindehaushalt, Jg. 116 (2015), S. 129-136.
    • [13] Derfuß, K./Körner, S./Lenz, F.: Kommunales Risikomanagement – Empirische Befunde aus deutschen Landkreisen, in: zfo – Zeitschrift Führung + Organisation, Jg. 85 (2016), S. 249-256.
    • [14] Derfuß, K.: Reconsidering the Participative Budgeting–Performance Relation – A Meta-Analysis Regarding the Impact of Level of Analysis, Sample Selection, Measurement, and Industry Influences, in: The British Accounting Review, Vol. 48 (2016), S. 17-37.
    • [15] Derfuß, K./Fietz, A./Tramm, A.: Finanzcontrolling in der Unternehmenspraxis – Ergebnisse einer empirischen Analyse, in: Zeitschrift für Controlling, Jg. 28 (2016), S. 144-150.
    • [16] Tramm, A.: Finanzcontrolling in der Unternehmenspraxis – Eine empirische Analyse über die funktionale Ausgestaltung unter Berücksichtigung institutioneller Einflüsse, Norderstedt 2016.
    • [17] Hogreve, J./Iseke, A./Derfuß, K./Eller, T.: The Service-Profit Chain – A Meta-Analytic Test of a Comprehensive Theoretical Framework, in: Journal of Marketing, Jg. 81 (2017), S. 41-61.
    • [18] Iseke, A./Hogreve, J./Derfuß, K./Eller, T.: Erfolgsfaktor Personalmanagement – Eine Meta-Analyse der Service-Profit Chain, in: PERSONALquarterly, Jg. 71 (2019), S. 48-53.
Lehrstuhl UrC | 20.01.2020